SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡(jiǎn)單的檢核表（check list），到特異能耐（distinctive competence）、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化，這些無疑都對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。
　　一、SWOT的基本原理

　　SWOT是一種分析方法，通常被用來分析企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat）， 是幫助戰(zhàn)略管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT 戰(zhàn)略，這也是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析的制定方法。在用該方法制定戰(zhàn)略時(shí)，不但要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行綜合分析，而且還需要將這些因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較，只有這樣，才能制定出有價(jià)值的企業(yè)戰(zhàn)略方案。
　　優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望獲得這樣的狀況：既可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部事件變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。
　　弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大的需求（機(jī)會(huì)），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）。
　　優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一個(gè)很有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在前進(jìn)中總要遇到威脅。一個(gè)采用ST戰(zhàn)略的案例是，美國(guó)得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問部門（一種優(yōu)勢(shì)）挽回了由于9家日本及韓國(guó)公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅。
　　弱點(diǎn)一威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。
　　二、SWOT局限
　　2.1靜態(tài)割裂的假定
　　戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）、外部機(jī)會(huì)（0）和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)（W）、外部威脅（T）。
　　雖然這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT的缺陷——內(nèi)外區(qū)分和利害區(qū)分的假定。
　　在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。世界著名巴林銀行的倒閉完全屬于內(nèi)部管理人員導(dǎo)致，而與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無關(guān)。
　　事實(shí)上，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，企業(yè)的能力往往嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變，比如格蘭仕可以通過對(duì)產(chǎn)能的充分利用而實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另外很多企業(yè)就因?yàn)楫a(chǎn)能過剩而陷入危機(jī)，這從另一個(gè)方面也表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。
　　即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響。組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外分析整合才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。而且環(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到。如果因此而得到超額收益，那也僅僅是運(yùn)氣而已。
　　威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件，企業(yè)如果把握或處理得好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，甚至演化成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào)，很多中國(guó)企業(yè)抓住機(jī)遇，迅速成長(zhǎng)起來，相反，有很大一批企業(yè)卻因?yàn)椴贿m應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的變化而沒落。
　　2.2缺乏客觀的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)
　　對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問題。然而，SWOT分析對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。
　　一方面講，即使明確了優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，但是究竟哪一方面的因素起決定的作用？他們?cè)跇?gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的要素中占據(jù)的權(quán)重又如何判斷，這都是一個(gè)無法判斷的問題。比如在產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的階段，產(chǎn)品力無疑在競(jìng)爭(zhēng)力組合中占據(jù)重要組成；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入渠道驅(qū)動(dòng)階段，產(chǎn)品力在競(jìng)爭(zhēng)組合中又要如何定義 這就好比打仗，有槍炮還要有彈藥，更要有會(huì)懂得使用的人，這三方面必須保持適當(dāng)?shù)谋壤窃赟WOT分析中無法明確量化這種組成要素之間的比例關(guān)系。
　　另外，從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)的過程，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。例如，優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷史、計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì)，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢(shì) 在選擇這種戰(zhàn)略分析工具時(shí)我們?nèi)绾芜x擇適當(dāng)?shù)膮⒄瘴铮瑓⒄瘴锏牟淮_定也會(huì)導(dǎo)致結(jié)果的大相徑庭。
　　三、結(jié)論
　　優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Lenz（1980）提出戰(zhàn)略能力（strategic capability）的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度，即創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動(dòng)態(tài)含義。當(dāng)然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。
　　SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的局限，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。