我主要是和大家交流一下青島啤酒如何利用平衡計分卡這種戰(zhàn)略執(zhí)行工具來提升業(yè)績，特別是經(jīng)過大規(guī)模擴張之后，青島啤酒如何實施戰(zhàn)略整合，從擴張的困境中走出來，迅速的提升業(yè)績。
我講的內(nèi)容主要包括四個方面，首先介紹一下我們公司的情況。
　　我們的目標(biāo)是國際化大公司，但是我們不是一般的國際化大公司，我們是具有全球影響力品牌的大公司。我們的資源配置主要是建立青島啤酒品牌，而不是資產(chǎn)和其他。我們的愿景界定了我們業(yè)務(wù)的范圍，我們努力的方向；我們的使命，是用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂。
　　1903年德國人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司，1906年德國慕尼黑博覽會上獲得金獎，1916年進入日本人管理時期。一直到1993年青島啤酒的產(chǎn)量始終不到20萬噸，而去年我們的產(chǎn)量達(dá)到了505萬噸。我們是1993年國內(nèi)第一批股份制試點企業(yè)，在93年香港H股市場和上海A股市場上市，在兩個市場上融得了大部分的資金。究竟這些錢怎么花，這也是一個戰(zhàn)略的問題。當(dāng)時就制定了大戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略主題是高起點發(fā)展，低成本擴張。這段時間一直到2002年，企業(yè)經(jīng)過了大規(guī)模的擴張和兼并，由原來的青島區(qū)域性公司成為了全國性的公司，達(dá)到了50多家企業(yè)，到2002年我們感覺到企業(yè)的擴張和企業(yè)的管理、資金、業(yè)績都存在很大的矛盾，急需得到解決。于是從2002年我們開始把“做大做強”調(diào)整為“做強做大”。
　　在調(diào)整過程中我們重點以整合為主。在整合中，我們經(jīng)過了多方的選擇，發(fā)現(xiàn)了平衡計分卡這個戰(zhàn)略執(zhí)行最有力的工具，于是引入這個工具作為公司進行整合的主要管理系統(tǒng)。到2007年基本整合結(jié)束。擁有一百多年歷史的青島啤酒得到了很多的榮譽，我們在全球的排名是第八位。
　　一、“大”戰(zhàn)略的背景及結(jié)果。
　　我們在2000年上半年主要處在大規(guī)模擴張的階段。從外部環(huán)境看，中國的啤酒行業(yè)非常分散，而且企業(yè)規(guī)模都非常小，大部分企業(yè)處于虧損狀態(tài)，雜牌多、少，行業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化，行業(yè)重組步伐加快，外資大規(guī)模的進入。大家知道啤酒行業(yè)是個一開始就比較開放的行業(yè)，很少有國家的保護，是開放最早的行業(yè)。啤酒行業(yè)的重組和外資的進入有很大的關(guān)系，所以說啤酒行業(yè)的重組在中國其他行業(yè)中起到一個率先的作用。當(dāng)時青島啤酒僅有20萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，我們有一句話叫做“帆大船小”。青島啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，銷往60多個國家和地區(qū)，品牌影響非常大。但是當(dāng)時只有20萬噸的規(guī)模，是非常小的，所以我們的市場定位受到了挑戰(zhàn)，導(dǎo)致了品牌優(yōu)勢也開始淡化。為了應(yīng)對這一系列的挑戰(zhàn)，我們儲備了大量的人才。
　　通過“大品牌”戰(zhàn)略，以并購的方式擴張，我們當(dāng)時以資本換規(guī)模、換市場、換時間，同時贏得先機。當(dāng)時我們考慮到中國加入WTO以后，市場整個的開放，我們分析跨國公司無論從資本、技術(shù)力量、管理水平、市場網(wǎng)絡(luò)上，都大大的強于青島啤酒。我們的資本和國際公司相比只不到十分之一，我們的盈利能力和國際跨國公司相比不到1%。我們當(dāng)時考慮，市場一旦開放，中國加入WTO之后壁壘全部清除掉了之后，中國市場就是全球市場的一個組成部分，幾乎和全球市場沒有什么兩樣。我們考慮的問題是青島啤酒能不能生存，一百年的老企業(yè)，中國的民族品牌，在開放的市場中靠什么生存，這個問題非常的嚴(yán)峻。青島啤酒的管理層進行了深刻的思考，只有品牌的影響力，沒有一定的規(guī)模難以抵御外資的競爭。所以說通過“大品牌”戰(zhàn)略也起到了“做大做強”和“做強做大”雙重的作用，通過這幾年的并購，我們的產(chǎn)能不斷地增加，有時候一年可以并購16個企業(yè)。這幾年并購增加的企業(yè)達(dá)到了42家，并購增加的產(chǎn)能達(dá)到了264萬升，這幾年總的產(chǎn)量也是以兩位數(shù)在增長。2001年就達(dá)到了247萬噸的銷售量，但是我們的利潤還是在逐漸地下滑。
　　經(jīng)過市場大規(guī)模的擴張，導(dǎo)致了企業(yè)利潤下降，企業(yè)利潤下降很多的問題還不只是由于擴張引起的。我們必須得反思，擴張之后的困境如何解決。因為擴張以后我們的盈利能力連續(xù)下降，財務(wù)風(fēng)險十分突出，品牌品種數(shù)太多，每一家企業(yè)都有幾個品牌，都占有一定的市場份額，這些品牌怎么辦？這對未來的整合提出了非常緊迫的需求。整合的成本，組織管理的跨度，都突然膨脹，導(dǎo)致管理有失控的危險。從財務(wù)來看，資產(chǎn)負(fù)債率也是直線升高。
　　二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從并購擴張到內(nèi)部整合。
　　我們在整合中提出的重心是由做大做強向做強做大轉(zhuǎn)變，由外延式擴張到內(nèi)涵式發(fā)展，由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向，由經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌，由規(guī)模擴張到運營能力提高，以便為擴張奠定良好的基礎(chǔ)。
　　首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多個品牌，遍布在全國各地，每個品牌都要投入一定的廣告費用，每個品牌都要有維護和運作，資源相當(dāng)?shù)奈ｋU。整合中就規(guī)定，要把品牌實現(xiàn)1+3戰(zhàn)略，以青島啤酒品牌作為1，作為高檔品牌，以3個第二品牌作為副品牌，作為中低檔品牌，把其他的品牌全都?xì)⒌簦@個要有決心，但是方向必須這么走。通過品牌整合發(fā)揮市場的規(guī)模效益。通過1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了較大的進步。
　　然后是市場及生產(chǎn)基地的整合，和品牌整合也是相關(guān)的。所謂市場基地整合就是把每一個企業(yè)的產(chǎn)能充分發(fā)揮，把每一個生產(chǎn)工廠的產(chǎn)能和它的基地市場結(jié)合起來，我們通過提高每一個啤酒廠年產(chǎn)量，通過產(chǎn)能利用率大大的提高來提升市場生產(chǎn)基地，我們看到2002年單廠的平均產(chǎn)量是6.2萬千升，2003年就達(dá)到了10.3萬千升，資產(chǎn)利用率和產(chǎn)能利用率得到了大大的提高。
　　第三是以價值鏈為核心的組織整合。不斷的變革，不斷的創(chuàng)新，我們的組織整合沒有斷過。我們的組織整合經(jīng)歷了從擴張，建立區(qū)域性的事業(yè)部制，到成立區(qū)域營銷公司，到兩個中心，到組織整合的一體化，把全國的52家企業(yè)，整合成一個啤酒公司。這是競爭的需要，也是市場演進、市場成熟的需要。我們的整合變革，一直沒有中斷，我們目前組織整合的目標(biāo)就是打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系。
　　第四，我們也在不斷的進行文化整合。青島啤酒的文化最根本的就是誠信和和諧。一百多年來，我們的文化口號是“好人做好酒”，青島啤酒的產(chǎn)品質(zhì)量從來沒出現(xiàn)任何問題，出口到60多個國家和地區(qū)，50多年來在國外也沒發(fā)現(xiàn)任何問題，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。
　　現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，必須得加入新的文化，這就是開放和創(chuàng)新，所以說青島啤酒原來是地區(qū)性、區(qū)域的企業(yè)，現(xiàn)在是全國性的企業(yè)，并不是你的企業(yè)遍及了全國就是全國的企業(yè)，我們要有一個開放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引進社會的人才，這也是脫胎換骨的。很多老的職工經(jīng)受不住這種轉(zhuǎn)變，這也是非常痛苦的一個轉(zhuǎn)型。通過整合大家可以看到，我們的業(yè)績得到了超常規(guī)的發(fā)展，這幾年銷量和凈利潤直線上升，這幾年幾乎沒有外部式的擴張，都是內(nèi)涵式的增長。通過整合，戰(zhàn)略的執(zhí)行，從原有的資產(chǎn)挖掘出了大量的有價值的利潤，為消費者和股東創(chuàng)造了大量的價值。
　　整合前和整合后的發(fā)展趨勢也是非常明顯的，這是原來的銷量和凈利潤，整合前開始就達(dá)到了不斷上升的趨勢，總資產(chǎn)是不斷的上升，每股收益率也是不斷的上升。

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